ベンチャー企業の事業計画(4) 予想の更新が事業計画の肝 – 事業計画の日頃の運用方法

今日は事業計画作ったものを どういう風に運用していくかっていうところを、最後に詰めていきたいと思います。
基本的には事業計画。
過去何回かに渡って説明してきましたけれども、今回の説明で一通り事業計画編は、最後としたいと思っています。
じゃあ早速ですけれど事業計画。
実際作った後、運用。
どういう風に運用していくべきだと思いますか？

そうですね、はい。
レオさんはどうですか？

そうですね、1回作った時に それが計算されますけれど、その後はどう運用していきます？

そうですね どれくらいの頻度だと思いますか？

そうですね、1ヶ月ごとが 基本の考え方ですね。
今日はこの辺りの運用について もう少しじっくりと突っ込んでいければと思います。

まず、事業計画や 予算の確定というのは、これまで話していた通り 必要ではあります、と。
で、正直、人のために作るのではなく 自分たちのために作るので、まず自分たちのために 確定をさせなければならないのですけれども、とは言え、現実として 事業計画を必要としている人に提供します、と。
で、基本的には事業計画を出しても じゃあ、翌月実際にきました。
売上、計画通りになってません、とか、営業利益は事業計画を超えました、とか、人の採用が事業計画通り進んでいません、とか。
いろいろあるのですけれども、これ、1回提出した事業計画というものが、基本的なコミュニケーションの 基礎になるのですよね。
何かわかります？
今月3000万売れたんです って言われても、はっきりこれ いいか悪いかわからないのですよね。
今月赤字で500万なんです。
これもいいかどうかわからないですよね。
あらかじめ事業計画上 この月は踏むと決めていて、実際踏んだから赤字になったのだけど 悪い事でも何でもない、と。
赤字500万は、と。
もう計画通りドンピシャですっていうのだったら 別に突っ込まないのですけれど、って言うか、それで突っ込んでくるのだったら、事業計画出した時に突っ込んでくれよって言う そういう感じなので、基本的なコミュニケーションの基礎が 事業計画に乗っかってくるわけです。
だから提出もするし 事業計画と言う固まったものが必要ですよね。
ただ、アカネさんが最初に 言ってくれた通り、月次で事業計画を見直していくのだけれど これ、さすがに無理だな、と。
例えば、自分が作った新規事業の売上 こういう計画で出したけれど、ちょっと明らかにフラットだ、と。
で、ちょっとこれは腰据えて 数ヶ月引き続きフラットなのだけど、その後これぐらいの伸びは こういう施策でやっていきます、って言う事業計画を作り直しって言う事 だってあるのですね。
で、これはちょっと繰り返しですが、コミュニケーションの基礎なので 事業計画っていうのは。
もしくは チーム内でのコミュニケーションの基礎なので、修正を毎月するかって言うと あまりしないのですよ。
例えば、資金調達のたび つまり1年から1年半毎だとか年度毎。
翌年の予算を作る時に 年度予算は終わってしまったのだけど、中期経営計画3年分の中期経営計画に関しては、2年目以降3年目以降に関しては 修正します、とか。
そういう形で一定の周期毎に修正をしていきます。
当たり前ですけれど 上場準備とかになってくると、本当に事業計画とかそれに対する進捗管理は ちゃんとできていますかっていう話になるので、そいう意味では確定と修正って言うのは 事業計画には存在します。
で、続いてなのですが

その目標っていう もしくは計画、事業計画とか目標に関して、これも状況とかにもよるのですけれども、外部とかとのコミュニケーション用に、いちおう我々、普通のビジネスマンになれば、予算割れとか目標割れとか 計画倒れとかにならないように、事業計画も これは必ず必達できますっていう、必達目標とか必達計画を作って 共有しておく事が多いです。
で、これはさすがに達成できますよ、と。
経営陣がバカでも 営業部長がもう全然仕事できなくても、まぁ、これはいけます っていうような計画にしておいて、予算修正とかが発生しないようにしておくって言うのが どちらかと言うと通例で、とは言え、それだとさすがに 社内の士気が上がってこない、とか、いや、目標値これなのですけれど 営業担当の僕からすると、もう二日時点で達成です、みたいな。
こうなると全然仕事として アップサイド取れなくなってくるので、そういう意味では社内向けとか、一応アグレッシブな目標を 同時にセットするケースもあります。
これ2本用意するケースもあれば 1本で賄うケースもあるし、それはコミュニケーションの問題なので 別にどちらでもいいと思います。
で、総体的に事業が固まって来れば 固まって来るほど、この二つの差は減って来るし、無理に二つ作る事も減ってくるかな という気もします。
経営者とかアントレプレナーの 感覚からしたら、心の中はアグレッシブ目標 だと思うのですよね。
俺はFacebookを超えるんだ、みたいな。
それを表面化したものがアグレッシブ目標だとしても、それだけを周りに出して突き進むって 結構危険満載なので、やっぱりバックアッププランとして 現実的なものを用意しておく、って言う風な観点もあるかな と言う気はします。

で、その二つの矛盾した話があって、事業計画っていうのは きっちり作らないといけません。
変更するのはちゃんと手続きを踏んで 変更しなければなりません。
例えば投資契約とかにも 事業計画の策定はやっぱり求められるし、事業計画を修正する時には 投資をした私たちに承認とってください、みたいな。
そんな枠組みがあったりするし、まともな組織であれば事業計画の上程と言うのは 取締役会の規定の中に入っているし、修正も取締役会のマターである、と。
で、このコミュニケーションの基礎である、そして修正するのも一苦労な この事業計画というか、目標とかって言うものとか 予算とかって言うものと、また別の概念として、やっぱり日頃から触って みなければならないって言う事があるのですよね。
それでこそやっぱり事業の状況を数字とか スプレッドシートに落としていると言う事があるので、この相反したこの二つの概念の日頃から触ってみる事が 大切って言うことを取り込んでいるのが、予想と呼ばれるものなのですね。

よく予算と予想って 言う風に言われるのですけれど。
予算は基本的に変えないのですけれど、予想はもうどちらかと言うと 別にコミュニケーションの基礎ではなく、いや、本当に予想とか、足し算とか引き算とかしていったら こんな数字になってしまいますね、とか、直近の足元見るとこうなりますねって言う そう言ったものが予想なのですよね。
で、やっぱりツールとして 結構具体的な現場感として、この二つが手元にある方がいいとは思います。
つまり事業計画が1枚しかないって言うのは まぁ、いいのですけれど、その作った事業計画を、1月1日に作ったとしたら、それをコピーして こっちは予想ってしておいて、この予想はもうちょっと柔軟に コロコロ変えられるよ、みたいな。
場合によればみんな変えてもいいよ、みたいな。
で、時々遊んでもいいよ、みたいな。
でも遊んだら元に戻しておいてね、みたいな。
で、スプレットシートだったら 修正履歴が残っているので、あんまり遊びすぎて元に戻らなかったら 修正履歴から、昨日の夜、事業部長さんが最後、修正した所まで 戻しておこう、みたいな。
そんな感じに戻せるので。
で、もちろん予算といっしょなので 予算みたいに計算式が入っていたり、例えば予算の根拠となる足し算が入ってたりするものを コピーしてスタートするので、そういった要素を変更すれば 当然に変わっていくわけなのですよね。
ここまでで何かご質問ありますか？

そうですね、思考するとか 実際のところを見るとかですね。
その二つですかね。
結局、予算は当時思考するために、もしくは実際に予想するために 作ったものではあるのですが、変えてはダメって言うルールがあるので 使い勝手が悪いのですよね、事業計画は。
で、それだけではやっぱり運用できないので 予想のシートを用意しているって言う感じですね。

で、もう一つシートが出てきますが、実績なのですが、わかりますかね？

そうですね 予算がどうであれ、予想でどうであれ、毎月終わって翌月2週間後ぐらい、10日とか15日ぐらいには 経理部門から実績が上がってきます。
で、当たり前ですが KPIは事業部門の方で、ユーザー数とかPVとかは 恐らくダッシュボードとか作っておいて、恐らくリアルタイムにチェックできるので、毎月30日、月末には、実績の会員数とかが出て来るわけですが、予算がどうであれ、予想でどうであれ 実績というものが出てきます。

実際それらをガイアックスグループでは グラフで表したりするのですけれども、実績っていうのはもう濃い線で、1月、2月、3月、4月って数字が出てくる度に それが濃い線で表現されていく、と。
それに比べて予算に関しては、薄い線で折れ線であらかじめ作っておいて、で、それとは別に 随時変更している予想っていうのを、棒グラフで薄い線で書いている って感じなのですよね。
で、もう4月まで実績が出ていたら、要は4月以前の予想って どっちでもいいって言えばどっちでもいいのですよね。
で、5月以降の予算は こうはなっているけれど、ぶっちゃけた所の予想は 薄い線の棒グラフで見えています、みたいな。
こんな感じで書いています。
で、これをまたまとめると

例えば単月の売上とか 営業利益とか経常利益は、予算はこうでしたけれど 実績はこうでした。
予算に対してこれだけずれております、と。
で、累積、例えば1月から4月までの予算は これでしたけれど、実績はこうです、みたいな。
で、年間の予算はちなみにこうなのですが 年間の着地見込みはこうなっています、と。
これはまた後でお話しますけれど。
ちなみにガイアックスグループの場合は過去推移、過去でどんな推移をしているのか、みたいな そういったものを書いたりもします。

では予実分析って言う事に関して ちょっとまた話していきたいのですが、予実分析っていうのはいったいどんなもので どんな事をして、何のためにすると思いますか？

そうですね、予想と実績を分析する というのも現実としてありますし、予算と実績を見比べると言うのが 一般的には予実分析と言う日本語なのですが、外部の人とのコミュニケーション上の 予実分析と言うのは、予算と実績の差分を分析するのが 外部の人とのコミュニケーションです。
ただ、経営者とか現場指揮官としては、直近予想と実績との差をチェックする っていう意味もやっぱりあったりします。
で、そうする事によって あっ、そうかそうか、と。
僕の中ではこうなると思っていたけれど 意外に費用を使うのだな、これ、みたいな。
例えば、電気代。 寒くなってくると結構使うのだな、みたいな。
来月以降ちょっとそれ 織り込んでいなかったな、みたいな。
ついてはちょっと来月以降反映させようかな みたいな、とかそういう形でします。
で、ずらさないのが一番なのですけれど、ずれてしまう事もあるけれども、1回ずれたミスを2度と繰り返さない って言うのも重要だし、的確に予想できる能力を持つって言うのが 一言で言えば経営能力のひとつなのですよね。
例えば、これも料理と一緒なのですけれど、すごく料理のうまい人が 美味しい料理を作ってくれるのはいいとして、正直、料理が下手な人でも 全てのプロセスで味チェックしていたら、変な物出て来ないですよ、何かわかります？
こういうのをしないから 1年経った時大きく差が開くのであって、ちょこちょこちょこちょこ 味見をしておけば、あ、これちょっと不味いから もうちょっと塩の味を強化してみようかな、みたいな。
ブイヨンを入れるつもりだったけれど ちょっと多めに入れておこう、とか。
それこそ、塩を入れておこう、とか。 そうやって修正していったのですね。
ズレが減っていくのですよね。
で、それを繰り返す事によって 味を見なくても、もう、このタイミングで 塩をこれだけ放り込んだら、これだけ影響が出る とかって言うのが身に付いてくるように、予想能力とか経営能力が 上がっていくわけですよね。

次に着地予想。
これはどういう計算式で 出てくると思います？
予想ではあるのですけれど。
例えば、今5月だとしたら 1月から4月は実績を採用して、5月から12月までの予想を 足し込んだものが着地予想なわけですよね。
で、それも見られるわけです。
それも見られるわけです って当たり前ですけれど。
どこで帳尻を合わせなければならないのか って言うのは、月次で帳尻を合わせなければならないケースもあれば、年次とか何らかの区切りで帳尻を合わせないと いけないケースも求められる訳なのですよね。
何かわかりますか、このニュアンス？
例えば、月次で落としていても 年間で合えばいいわ、みたいな。
で、1月、2月、3月はちょっと 数字、結構オーバーしていたから、4月、5月、6月 ちょっと落としても大丈夫だ、みたい。
で、加えて7月、8月、9月、10月の 最新予想を持ってすれば、年末はまぁまぁちょっと いろいろ上下動あったけれど、ぴったし着地できるかな、みたいな。
こういうのにも含めて使えるわけですよね。

最後のシートになるのですが、さっき言った通り直近の足元の状況から 予想していくのが予想のシートなのですけれど、予想のシートって言うのは すごく軽いシートなので日頃からコロコロ変更する。
それこそ人雇ったら変更するし、何か大型広告宣伝をかけるとなったら その瞬間変更するし、広告宣伝費を増額して 売上予想をプラスする、みたいな。
例えば、そういうような変更を どんどんしていくわけですが、もっとこれ柔軟に使って戦術プラン毎に やっぱり操作していかないといけないのですよね。
例えば、もしも10部屋にリノベをかけると どれぐらいのコストがかかるけれど、きっと売り上げがこうなるよな、とか、例えば、こういう契約を取ったら これだけ利益率上がるよな、とか。
例えば、ワーケーションのビジネスで言えば、ホテルから売る度に2割手数料貰う っていう感じでやっているけれども、100部屋に関してはうちが買い切る、と。
買い切った場合、これぐらいの原価で済むので これぐらい利益出るよな、とか。
で、それを例えば買い切った場合、原価が安くなるから プロモーション費用にもっと回せるよな、だからプロモーション費用にもっと積んで お客さんを呼んでくると、結局今年の収支はどうなるのかな とかってわかるわけなのですが、さっき言っていた経営能力って言うのは 予想能力と一緒なので、そういうのをいろいろいじってみて どうなるかな、こうなるかなって言うのを、調べていかないとダメなのですよね。
それとか今年の予算を未達成になってきたら、やっぱり足掻かないとダメなのですけれど、あがく時にこうやったらどうなるかな こうやったらどうなのかなっていう風に、あがく為にやっぱり 予想のシートを使うのは多いと思います。
で、いろいろやってみてダメなら早々に 撤退とかピボットとかした方がいいのですよね。
よく、予算使い切りましたから撤退しますとか、何か上司に言われたから撤退しますって言うのは 何かちょっとおかしな話で、まず自分で考えろよって言う話で。
で、自分で考えて、いや、これいくら考えてもいろいろ いじくってみたけれど数字出ないわと思ったら、そもそも撤退してもいいのですよね。
で、世の中の人って本当にこういう事一切しなくて、例えば、自分の人生振り返ってみても、いや、このままいっても 自分の人生理想通りにならないな、そうか、って事は1日も早く、って言うか、今日、僕の人生の日々の過ごし方とか、例えば、今やっているアルバイト辞めて、こういう職業に変えるとか しなければいけないなって未来予想作れば、そこに意思決定能力と分析能力が 足りないから変えられないかもしれないけれど、今のこの仕事を継続していくと どうなるっていう予想なんて、考えてないから考えてきてないわけであって 普通に考えたらわかるわけで、で、それで満足なのか、いや、人生は人それぞれなので それで僕は満足だと、もしくは仕事というキャリアはこうなのだけど 僕のはキャリアはどうでもよくて、やはり今続けている 旦那さん探しとか奥さん探しの方がやっぱり重要で、これで僕は幸せな人生を掴むから、やはりそこにフォーカスし続けよう、みたいな。
そういう着地もいいのだけど、予想を立てずに つい日々の生活を繰り返しているから、何の意識決定もできないのであって、そういう予想を立てたら このままじゃダメだ、と。
もっとアグレッシブに やらなければダメだと思うわけですよね。
このような形で 最初に作った事業計画って言うのを、運用していくって言うのが 一般的かなと思っています。

資金調達にも2種類あって、2種類あってって いろいろあって、シリーズAくらいではVCにもやっぱり アグレッシブプランしか出さないですよね。
シードとかシリーズAぐらいだと。
逆にディフェンシブプランって言うのは あるのか、ないのかよくわからない感じ。
で、VC側も アントレプレナーって言うのは、夢いっぱいの計画出してくると踏んでいるから、なんかすごいまともな計画出してきたら、逆にそれを半分ぐらいで差し引いて 見られるので、逆にコミュニケーションが 合わなかったりするかもしれないですね。
ただ、そんな中でも 例えば、金を借りるとかになると、増してや自分が連帯保証に入る。
連帯保証に入ってるか入ってないか すごく重要なのですけれど、入ってなければ 最悪もう、倒産させてしまえばお終いなので、別にそこまで気にする必要は ないのですけれど、入っている時、金借りる時に、金融機関に金借りるって言うのは すごくやっぱりディフェンシブに考えて、どうこけたってこの返済は返せる。
会社はうまくいかないかもしれないけれど、今回借りる金は返せるかどうかって言う、やっぱりバックアッププランっていうのは 両方必要になってくるとは思うのですよね。
で、一方シリーズB、C、D辺りになってくると、本当に出した計画通りにいくっていうのが やっぱり求められてくるので、基本的にはディフェンシブな計画、必達目標 っていうのがコミュニケーションの基礎になって、とは言えアップサイドは目指そう。
これは社内限りにしておこう みたいになってくると思います。
上場後も一緒ですね。
投資家とかもしか、その上場審査における 取引所とかに出すものは、やっぱりディフェンシブ。 絶対に落としたらダメだと言う数字を出しながら、社内では いや、もうちょっとアップサイド出そうぜって言う。
そういう感じでオペレーションすると思いますね。

そうですね、何がアグレッシブかは もう本当ケースバイケースではあるのですけれど、仮にも作った会社が2年ぐらいで 10億の価値になりました、なんて、10億の価値になりましたって不思議な事で、何か宝くじ10回当てる事を宣言しています みたいな感じで、やっぱりある程度アグレッシブな計画と言えば アグレッシブな計画だと思うのですけれど、予想は違うでしょうね。
やっぱり何パターンも見ながら 正直、こうなるかなっていうのを作るでしょうね。
無理にアグレッシブに したりしないでしょうね。
予想の方がコミュニケーションのために 作っていると言うよりか、予想の方が自分の経営チームの ツールとして作ってる感じがあるので。
もちろん、何か うまくいくかどうかわからないし、正直、うまくいく確度がぶっちゃけどうよ？ って言われたら3割かもしれませんけれど、理論的にこうなったらこうなるはずなんですって言うのを 手元で作っておくみたいな感じかもしれないですけれど、やっぱり現実味って言うのは やっぱり現実のためのツールって言う、位置付けがあると思うのですね、予想は。

そうですね そこがまさに言いたかったところなのですけれども、戦術案Aを選択した場合どうなります って言うパワーポイントを1枚用意するとしますよね。

その時に全部手計算してもいいのです。
戦術案Aをする。
例えば、うちが扱っている物件の内 3割をリノベする、みたいな。
で、それの費用とか書いて掛け算して それの償却のインパクト書いて、で、売上予想はこうである。
これに関して売上も出して、原価分を足して最終的な利益はこうであるって言うのを 全部手計算で書いてもいいのですけれど、それが面倒臭くないかしら ってそういう話をしているのですよね。
で、せっかく計算式を基に自動計算するツールとして 事業計画を作っているのだから、それをコピーして そこの部分の定数を変えて、もしくは来年の1月以降 そこをそういう風に方針を変えるから、そこから計算式を変えると、その最終利益だったり、資金繰りだったりが 全部自動計算してくれるので、全部手計算でやってもいいのだけれど、手計算せずに事業計画のフォーマットを使って 書き直した方が楽ですよってそういう話なのですよ。
で、それをスナップショットに撮って 戦略案Aの時はこうです、と。
1年後、2年後、3年後の利益はこうなると思います って言う風なのが出てきて、且つ、そのスプレッドシートに飛べて、で、例えば僕が社外取締役だったら それを見ながら、なるほどな、みたいな。 問題はこの数字がこうなるかだね、みたいな。
なるかもしれないって言うのはわかるけれど、えっ、ちなみにその数字が、この数字がこの数字に変わる って言うそれを早く開けようよ、みたいな。
例えば、買い切りにしたら何割の原価になるか って言うのを早く開けようよ、みたいな。
今だったら8割が原価だけど3割の原価になるかどうか 今すぐ聞いてくればいいじゃない、とか。
例えば、リノベしたら埋まるって言うのは、もうこれ本当、その数字が 埋まるかどうかって結構重要だし、広告宣伝費の費用が下がるかどうかも重要だから、今すぐリノベする前にリノベしたと言って 広告打てばいいのじゃないの、みたいな。
わからないけれどそのキーとなる数字を ふた開けようよ、みたいな。
これが本当にそうだったとしたら 理論的に言わんとしてる事はわかる、と。
そこの数字がインパクトだから それふたを開けてみたらいいのではない、みたいな。
で、基本的にはその方向で 模索していくので悪くないなって言うか、このままいってもダメだからそういう方向に 活路を見出そうとするのも悪くないねって言う。
で、基本的にはベンチャービジネスって うまくいかないのですよね。
心配しなくても倒産していくのですよ。
で、ノリで言うと 負けかけている麻雀みたいなものなのですよね、常に。
で、負けかけている麻雀でピンフ1000点で上がったって 絶対1位になれないのですよね。
1位になる為には これだけの点数を稼がなければいけないから、この配牌から考えたら いや、これ素直にピンフで上がってもな、みたいな。
やっぱり1位になる為にはここから、チンイツ、イッツーぐらい ちょっと目指しにいかないとな、みたいな。
そうすると実際点数計算すると、おっ、2万4000点か これは1位いけるな、みたいな。
すいません、麻雀わからない人には何を言っているのか 全くわからないと思いますけれど、そういう計算が大切ですよって言う そういう話です。
で、話戻りますがそういうツールとした 事業計画使うのではないですか、計算ツールとしてってそういうお話です。

なかなか良い質問ですね。
ちょっとそこら辺言い損ねていたので 非常に良い質問だと思います。
中期経営計画っていうのが 3年とか5年を指していて、基本は3年から5年を出す。
で、上場企業とかだと3年とかですかね。
無理して5年出さずかなって感じ。
で、一方ベンチャー企業の場合は 二つ目線があって、一つは上場。
上場する期なのか上場の翌年なのか、そこら辺はちょっと曖昧気味ですけれど、年間営業利益数億出るような水準に至るまでの 事業計画は必要でしょうね。
で、巡り巡ってそれが 5年だったり6年だったりすると思います。
で、年間利益、数億出るような水準になって、尚、上場を1年、2年、3年遅らせて、もっと時価総額上げていくとかって言う選択は 後にあっていいのですけれど、とりあえず年間数億、ま、少なくても2〜3億利益が出る っていうところまでの事業計画は必須だと思います。
それともうひとつ重要なのが、やっぱり次のエクイティファイナンス 恐らく1年から1年半後、もしくはJ-KISSでシードフェーズを 行ったり来たりしているフェーズであれば、シリーズAのタイミングですね。
シリーズAのタイミングまでの事業計画。 もしくは次のファイナンス。
半年から1年から1年半ぐらいの 次のファイナンスまでの計画が必要。
で、形上ってだけですけれど 形上やっぱり上場までの事業計画必要ですけれど、シリーズAだったりシリーズAを超えていたら、次のラウンドBとかCとかDまでの仕上がり って言うのが手元で必要かなって気はしますね。
で、上場企業とかになると だいたい3年、そして年度。
普通は4月1日にスタートして 3月末に終わる3末決算が多いのですけれど、12末決算、ガイアックスは12月決算ですけれど、上場企業は結構年度で事業計画組むし、四半期ごとに情報開示するし、で、そんな超絶大きなトピックが あるわけではないので、子供とかだったら中学校入学とか 高校入学みたいな大きなトピックありますけれど、サラリーマンとかって別に そんな大きなトピックあるわけではないので、年次で作っていく感じなのですが、ベンチャー企業は 逆に年次で作ってもいいけれど、年次より、よりフォーカスすべきは そう言ったトピックの方が重要かなって気はします。

アカネさん的には 何か、事業計画を学べば事業がうまくいくと、魔法の打出か小槌のような 期待感があったかもしれないけれど、結局事業がうまくいかないと うまくいかないようになる、みたいな。

そんな感じですか？

わかりました。

僕なんかもいろいろ話していて いや、こういうプランしようと思ってるんですって、確かに今より良くなるけれど、それで本当、どこまでいくのでした？ っていうのがよくあったりするのですよね。
例えばこういう形で 変動費化する事によって、収益性がアップしますって言われて、いや、それは固定費より変動費の方が 収益性アップしますよね、みたいな。
ちなみにその結果、 1年半後どんな姿になってるのですか？
って言うのを聞きたいわけなのですよね。
で、当初ファイナンスした時は、事業計画上何か4割の粗利が出るって言って いたけれど本当にそこに到達するのかな？みたいな。
改善はするけれど 何かほんの小さな改善なのではないの？みたいな。
で、組んでみればいいのに 組まずに変動費化を一生懸命頑張っている、みたいな。
いや、その活動前に一度組んでみてよ って言いたくなる。例えばですけれどね。
もうちょっとだからシリーズA、Bぐらいの フェーズの話ですけれどね、今の話は。
はい、わかりました。
じゃあ今日は以上で終わりたいと思います。 どうもありがとうございました。